Resumen
La transformación digital es uno de los pilares fundamentales de la evolución en todos los sectores económicos. Entre ellos, el sector deportivo está especialmente afectado y se unifica a la transformación del altruismo a la profesionalización en la gestión. En este artículo se presentan los resultados de dos estudios de investigación sobre el desarrollo competencial y las tendencias en el ámbito de la Gestión Deportiva. En el primero de ellos se compara el nivel de implementación de las herramientas de gestión entre servicios deportivos públicos y privados, concluyendo que el uso de big data es la herramienta que requiere un mayor desarrollo para el futuro éxito de las organizaciones deportivas. En el segundo se analizan las competencias actuales y futuras para la correcta gestión de servicios deportivos, destacando cómo en la actualidad hay un desarrollo de competencias basadas en digitalización y gestión del datos por debajo de la media, siendo sin embargo las que requieren un mayor desarrollo para el futuro profesional de los gestores deportivos.
Abstract
Digital transformation is one of the fundamental pillars of evolution in all economic sectors. Among them, the sport sector is particularly affected, combined with the transformation of altruism to professionalization in management. This study presents the results of two research studies on competence development and trends in the field of Sport Management. In the first one, the level of implementation of management tools between public and private sports services is compared, concluding that the use of big data is the tool that requires further development for the future success of sport organizations. In the second one, the current and future competencies for the correct management of sports services are analysed, highlighting how at present there is a development of competences based on digitalization and management of the data below the average, however they are those that require greater development for the professional future of sport managers.
Introducción
La literatura científica ha demostrado que, en muchos casos, la mejor forma de identificar las claves en las claves de la gestión en determinados servicios pasa por comparar y analizar las diferencias entre el sector público y privado. Así, desde la entrada de la ideología de la Nueva Gestión Pública con la publicación del trabajo de Hood (1991), la investigación y la práctica en la prestación de servicios públicos ha ido aproximando cada vez más la gestión municipal a la cultura empresarial (Pérez-López, Prior y Zafra-Gómez, 2015). De este modo, nos encontramos con una amplia literatura en la que multitud de teorías e interpretaciones se entrelazan para determinar los principios que deben regir la gestión pública y privada, con el objetivo de conseguir la máxima eficiencia y calidad en cada uno de los casos.
Los gobiernos municipales y sus diferentes servicios han estado especialmente afectados por las reformas que se están llevando a cabo en el sector público (Ammons y Rivenbarck, 2008; Buch-Gómez y Cabaleiro-Casal, 2011; Kloot y Martin, 2000; Navarro-Galera, Ortiz- Rodríguez y López-Hernández, 2008; Torres, Pina y Yetano, 2011; Pollanen, 2011). Su papel es cada vez más importante en la mejora de la eficiencia y la equidad de los servicios públicos, así como para el desarrollo económico y social. Además, es frecuente que se avance más en este tipo de reformas a nivel subestatal (Pollit y Bouckaert, 2011) y, por lo tanto, exista un mayor conocimiento sobre sus consecuencias a nivel municipal.
Así, esta búsqueda del equilibrio y la eficiencia en la gestión de servicios ha estado determinada por analizar las diferencias en diferentes áreas. La autonomía en la toma de decisiones (Desmarais y Abord De Chatillon, 2010), la profesionalización y evolución en el puesto (Willem, De Vos y Buelens, 2010) o los principios y valores en la gestión (Van Der Wal, De Graaf y Lasthuizen, 2008). Sin embargo, el área en la que se observa una mayor evolución es la adaptación y utilización de herramientas de gestión (Arnaboldi y Lapsley, 2003; Bowerman, Ball y Francis, 2001; Navarro-Galera, Ortiz-Rodríguez y López Hernández, 2008; Ter Bogt y Van Helden, 2011; Van Helden, Aardema, Ter Bogt y Groot, 2010). En este punto, la bibliografía hasta el momento permite destacar un claro sector en auge y evolución: los datos, las analíticas y la digitalización.
Mientras que en los años 90 las empresas y administraciones destacaban aspectos tan básicos como la gestión de la calidad o la planificación estratégica como las herramientas de gestión más importantes (Rigby y Bilodeau, 2019), es a partir del año 2000 cuando empiezan a destacar herramientas basadas en la medición, el control y el uso de datos, como son la contabilidad directiva o el benchmarking de datos (Ripoll y Urquidi, 2010). En un principio, estas herramientas estaban basadas en el uso de pequeñas cantidades de datos con objetivos de rendición de cuentas (Navarro-Galera, Ortiz-Rodríguez y López Hernández, 2008), sin embargo, el uso del data-driven y el big data se han convertido en una realidad con la entrada en juego del famoso concepto de Smart City (Fitzgerald, 2016; Silva et al., 2018). En la actualidad, herramientas de gestión como las analíticas avanzadas o la transformación digital están entre las 10 tendencias más señaladas en el sector empresarial (Rigby y Bilodeau, 2019), por lo que los servicios públicos no tardarán en alcanzarlas.
Entre todos los servicios que pueden ser desarrollados tanto en un entorno público como privado, y que por tanto se han visto influenciados por esta evolución en los modelos de gestión, encontramos los servicios deportivos (García-Unanue, Felipe y Gallardo, 2015; García-Unanue, Felipe, Gómez-González, del Corral y Gallardo, 2016). Los servicios deportivos adquieren una especial importancia en los municipios. Esta área tiene el objetivo de dar acceso a toda la población a la práctica deportiva e intentar aumentar los niveles de práctica deportiva (Liu, 2009). Para ello, los municipios controlan instalaciones y servicios deportivos tanto de gestión pública como de gestión privada, y promociona el asociacionismodeportivo local (Benito, Solana y Moreno, 2012; Burillo, Barajas, Gallardo y García-Tascón, 2011; Liu, Taylor y Shibli, 2007). En España, la dimensión de este servicio a nivel municipal adquiere gran relevancia, dado que es la Administración Pública con más gasto en deporte, siendo titulares de la mayoría de las instalaciones deportivas de uso público y dando soporte a la mayor variedad de practicantes (Burillo et al., 2011; Gallardo, Burillo, García-Tascón, y Salinero, 2009; García-Unanue, Felipe y Gallardo, 2015). Como servicio público de prestación directa a un consumidor, y siendo un sector que también presenta una oferta privada, la gestión de estos servicios requiere de un mayor control y esfuerzo sobre su productividad y rendimiento (Walker, Brewer, Boyne y Avellaneda, 2004).
En este sentido, recientes estudios ya han demostrado la utilidad del data-driven en la gestión del cliente, pudiendo llegar a predecir con gran nivel de acierto las bajas en las instalaciones deportivas (Clavel San Emeterio, Iglesias-Soler, Gallardo, Rodríguez-Cañamero y García-Unanue, 2016). Sin embargo, de nuevo se encuentran diferencias en la forma en la que esta herramienta puede llegar a ser implantada en el sector público y privado (Clavel San Emeterio, García-Unanue, Iglesias-Soler, Felipe y Gallardo, 2019; Clavel San Emeterio, García-Unanue, Iglesias-Soler, Gallardo y Felipe, 2020).
Sin embargo, hasta el momento no se ha realizado ningún estudio que analice el perfil o preferencias del gestor deportivo en relación con las nuevas tecnologías, el big data o el data driven, diferenciando en función del tipo de gestión, pública o privada. Gallardo, García- Tascón, Burillo y Salinero (2008) demostraron muchas similitudes entre ambos sectores, pues ambos persiguen la excelencia en sus objetivos, optimizando en la mayor medida posible los recursos disponibles. Sin embargo, aunque dichos objetivos pueden ser semejantes, su organización y los métodos que llevan a cabo sí presentan grandes diferencias. Así, Gallardo et al. (2009) demuestran que, aunque las necesidades y problemáticas sean similares, el sector privado utiliza más variedad de herramientas de gestión. A pesar de ello, García- Unanue (2016) sugiere que el nivel de profesionalización y conocimientos entre los gestores deportivos del sector público y privado es muy similar, así como las problemáticas a las que se enfrentan, aunque el sector público tiene mucho menos margen para la innovación y el desarrollo.
Por tanto, dichos estudios permiten concluir la necesidad de estudiar más a fondo cuál es la situación actual de cada sector, y cuáles son sus diferencias, en materia de nivel de uso y utilidad de la gestión basada en el dato. Así, el objetivo de este estudio es analizar la utilidad y nivel de utilización de diferentes herramientas de gestión y la evolución de las competencias de los gestores deportivos hacia el big data y la digitalización, comparando entre el sector público y privado.
Para ello, se utilizarán como referencia dos estudios diferentes para poder cubrir las diferentes preguntas de investigación. En el primero se comparará el nivel de implementación de las herramientas de gestión entre servicios deportivos públicos y privados. En el segundo se analizarán las competencias actuales y futuras para la correcta gestión de servicios deportivos. En ambos casos se observará cómo las nuevas tecnologías, el uso del dato, las analíticas y la información digital serán las claves del futuro en la Gestión Deportiva, desbancando a las estrategias de dirección clásicas. El trabajo estará seguido de una metodología, para después pasar a la presentación de los resultados y discusión, terminando con las conclusiones.
